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BOSS直聘赵鹏:接触上万家企业,发现3种驱动企业发展的核动力

赵鹏
2018-05-03 · 10:35
[ 亿欧导读 ] 独角兽如何长成?企业应该如何管理?接触过上万家企业的BOSS直聘创始人赵鹏,在亿欧和盛景网联共同举办的“B2B独角兽成长营”上,独家分享了企业应该如何打造驱动增长的3种动力。
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文章来源于:赵鹏

【编者按】BOSS直聘创始人赵鹏,曾任智联招聘CEO。2013年联合创办看准网,2014年7月推出互联网垂直招聘App-“Boss 直聘”。

本文是赵鹏在“B2B独角兽成长营”上的分享,内容经亿欧整理和编辑,供大家阅读。


把职业经理和创始人的两种角色都经历过后,一个人会明白管理的本质。

BOSS直聘创始人赵鹏即是如此。

赵鹏曾在智联招聘任职CEO,期间带领连续亏损13年的公司扭亏为盈。2013年12月创立的看准科技,目前旗下已经有看准网、BOSS直聘和店长直聘三个子品牌,总服务用户数超过1亿。

赵鹏在人力资源科技行业有13年的经验,包括曾经在中赫集团从事投资的经验。职场、投资、创业的经历,让他与上万家企业打过交道,对企业管理独有心得。

正如现代管理学大师彼得·德鲁克曾对中国的创业者说过:技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。赵鹏认为这句话在今天“创新的经济”环境下,尤为重要。因为国内创业环境,正从消费互联网转移到更注重供给端的产业互联网,吸引资本眼球的也是技术与产品的创新。

然而在赵鹏看来,企业管理这些无法量化的核心能力,还是决定企业走多远的关键;一个CEO的JD,还是如何管理企业的人,让组织发挥最大的效力。

近期,BOSS直聘创始人赵鹏在亿欧和盛景网联共同举办的“B2B独角兽成长营”上,分享了企业应该如何打造驱动增长的3种动力。

李彦宏、雷军为何这么重视人才的挖掘?

刘邦可以战胜项羽,很大原因是他手下有张良、韩信、萧何等大将。而刘邦能善用人才项羽却不能,是因为刘邦有重要的特性:知人善用。

很多人说企业CEO最重要的事物是定方向,我认为能知人善用是更重要的品性。百度创立初期有七剑客,但是后来只剩李彦宏一个人。所以尽管百度有清晰的AI战略,却无法阻止市值的下滑。但是当李彦宏遇到陆奇这员大将后,陆奇对公司大刀阔斧的改革,终于让百度实现业务和战略的聚焦,百度市值重回高位。

这背后的原因是每个人能够看到的点都是有限的,人不能在同样的问题上犯同样的错误;如果认识到自己某些方面有劣势,就要引进合格的人才补充。

所以这就涉及到一个问题,一个CEO要花大多数时间招人?李彦宏、雷军、张一鸣这些大佬都表示自己会花很多时间招聘人才。

大佬找人

有人问当公司规模很大的时候,我还需要亲自过问人才吗?讲一个常见的真相:一位CEO花12000请来一位HR,让他帮自己面试月薪30000的人,然后HR说工作重,要花4K请一个招聘专员筛选简历吧;很多情况是一个实习生,觉得看着顺眼点就过了这个简历,而筛掉另外一些有价值的简历。这个反例也说明CEO为何要亲自招人。

桃园结义的合伙制度不可取

很多人期待刘备、关羽、张飞情义大过天的创业,这种桃园结义的合伙人制度千万不要相信。

合伙人一定有所图,而不是要对你肝胆相照。另外一点也很重要,就是不能几个合伙人都是精通市场营销或者某一方面的,合伙人的能力要互补,千万别顺拐。

合伙人制度中,一个很重要的议题是合伙人关系和上下级关系的定义?凡是合伙关系就要把责权利先定明确,有时候给了合伙人股份或者期权,Title给的是总裁,慢慢出现大家定位模糊的情况,越权指挥现象会让大家出现裂痕。所以大家合伙前要明确分工,谁负责的领域谁说的算,哪怕是错了。毕竟每个人都会犯错,只要他不是明知故犯。而当合伙人的关系是上下级时,两只观点不一致时,坚决遵从上级;

避免桃园结义的合伙制度,有一个好处就是可以将利益和感情分开处理。因此当合伙人遇到天花板而想要开除合伙人时,可以坚决一些。情感弥补是在多年后的重要日子,带足钱和公司年周刊登门拜访。

所以CEO请神和送神时,掌握这个定律即可:

请一个总监(高层),慢点请,快点儿开除;

请一个行政(基层),快点请,慢点儿开除;

如果是公司前20人时,CEO要亲自面试,亲自长薪,亲自惩戒,亲自开除。在这个过程里面要亲自建立制度、流程、薪酬、价值观决策的标准等,形成文化的基础;

有核动力人才的公司才有未来

一个公司能不能长成摩天大楼?这是由企业的根基决定,企业的制度与人才积累决定了企业的根基,正所谓基础打多厚,楼就能盖多高。

一个企业的上限在哪里?这是由企业的核动力人才决定的,正如美团之于阿甘,小米之于黎万强,百度之于陆奇,一个公司引入的关键人才,决定了企业的未来在哪里。

三种动力驱动企业发展:

1)现有人才的有效组织,形成物理驱动力;

人才的有效组织,需要制度和组织架构的合理制定,确保物理驱动力发挥效力。

当然有一些新型企业组织架构的模式,适合不同情况公司:

1、大公司小团队。这种类似阿米巴经营的模式也是未来的趋势。

2、项目制自主型。现在有些大公司在试行项目制,项目自己认领并组队,为结果而奋斗。对创业公司来说,灵活性也是非常好的价值。

3、一个OKR加资源平台,多个业务创新点。这种情况比较适用于一些大公司,大公司希望对市场有敏捷反应,但是又想对财务等资源有一些中心控制,OKR的思想大家可以深入了解。

然而无论哪些组织架构,做出与业务逻辑无关的组织架构都是耍流氓。适合的才是最好的,可以模仿别人的方法,但不能复制别人的方式;政出多门也是死路,业务出现不一致时,每个部门都指示,只会让事情更复杂;最后是针对创业公司情况,不要封官过早,不要封官过多,否则必受其害。初创企业的组织架构,两级就可以。有时候企业不必神经网络和大脑齐全,小企业依赖“脊椎”对市场的应激反应就可以活下来。

2)A级人才的有效融入,产生化学反应;

没有A级人才的公司,注定不能走太远。A级人才应该是抗鼎之人,带领公司一步一个台阶向上走。很多A 级人才是空降兵,需要注意的是处理好空降兵融入问题,不然会造成内外动荡。

避免空降兵带来的动荡,需要在这三个阶段做好工作:

来之前:多点接触,多业务部门的人员接触沟通或面试,在充分了解基础上再引进;

来之初:一路纵队,小步快走,业绩为先;这句话的意思是,不要先一大堆的事情甩给他做,让其在一件事情上把事情打透,取得成绩后也有了威信。

来之中:任人唯贤,给空间,给宽容。要关注“空降兵”这一弱势群体,因为他们不是很容易融入公司,给他们空间发展关系,建立发展的团队。

3)多个A级人才、异类文化的共同成长,引发管理层认知升级,是驱动企业进步的核动力

A级人才带来的视野与文化,对现有业务也许会形成鲶鱼效应,促进良性竞争。他们对管理层也会形成一种自下而上的倒逼,管理层认知升级会形成一种文化自信的氛围,让企业相信愿景可为,这是驱动企业进步的核动力。


B2B独角兽成长营第七期正在招生中。亿欧联合盛景网联、一线B2B创业者和知名投资人,围绕商业模式、产品、销售、投融资等问题,为B2B企业赋能,加速企业发展。

报名链接:https://www.iyiou.com/post/ad/id/642

报名与咨询: 团月(13021078618)   王福凯(15605857946)

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