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从制造到智造,方洪波亲述美的的转型升级思考

方洪波
2018-01-15 · 18:20
[ 亿欧导读 ] 无论在德国工业4.0还是在中国制造2025的进程中,制造业企业本身都是一股重要的力量。美的同样作为家电行业的领导者之一,目前也在智能制造领域做出的不菲成绩。
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文章来源于:方洪波

无论在工业4.0还是在中国制造2025的进程中,制造业企业本身都是一股重要的力量。以西门子为例,这家全球超过140年历史的电气行业传统巨头已经转身成为了德国向工业4.0目标进发路程中的重要推动者,并开始对外输出其数字化工厂等新兴技术能力。

美的同样作为家电行业的领导者之一,目前也在智能制造领域做出的不菲成绩。在收购库卡之后,美的不但自己走上了机器换人的自动化道路,而且也在持续加大自动化和智能制造技术方面的投入,希望在产业链协同、市场上面给予更多支持。


美的集团已经成为中国收入、利润与市值最高的家电企业,营收超过2000亿,利润超过200亿,截止最近一个交易日,其市值高达3964亿人民币,无限接近4000亿。1月13日,一向低调的美的集团董事长方洪波,在2018中国制造论坛上介绍了美的集团的转型实践,他说,传统模式已经失效,企业可以通过保持成本优势、建立差异化能力以及产业间转型升级的三大方向,打造可持续的发展模式。

1.传统模式已经失效:2008年金融危机是一个转折点,过往制造业发展模式的两个前提——规模效益和成本优势都发生了变化,这两个前提发生了变化,所有的制造业都面临着这样的挑战,这说明传统模式已经失效了。

2.制造业的转型路径:寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。

3.美的转型的实践:我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质,我们所有的转型都是围绕产品领先、效率驱动、全球经营这三个方向开展的。

尊敬的各位领导、各位嘉宾,大家下午好!感谢主办方给我这样一个机会跟大家分享一下美的在转型方面的一些体会,下面我用二三十分钟的时间讲讲美的作为传统制造业对转型的实践和看法,由于是从我们企业自身的看法,只能代表一些角度,请大家指正。

传统模式已经失效

中国制造真正发展起来是改革开放时期,70年代尼克森访华的时候中国制造业在世界上的地位和比重不值一提,从改革开放之后,80、90年代,中国制造业发展才起来,包括美的的成长时机也是在这个阶段。

本质上制造业成功的原因和发展的模式都是一样的,是依靠中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异,迅速地从低端制造业发展起来,珠三角是一个典型的例子。从珠三角卖到全中国,全中国之后又卖到全世界,美国、欧洲超市里面有很多珠三角生产的东西。其模式本质就是大规模、低成本。任何产品都可以,只要你规模足够大,你就可以生存下来,所以珠三角成千上万的制造业都是这样发展起来的。

到了2008年金融危机是一个转折点,过往制造业发展模式的两个前提都发生了变化,一是规模效益。以前中国市场发展的很快,每年增长30%,然后向海外的出口,这个时候你管理的粗放式、商业模式靠低成本的竞争优势等等弱点和不足都会被掩盖,都不会被暴露出来,但是2008年之后,中国的市场开始出现了平稳,世界市场受到了一定的影响,没有地方可以增长了,规模优势的前提没有了。

二是成本优势。大家都知道中国2008年之后各种要素成本,包括看得见的,还有一些隐形成本都在上升,中国制造业低成本优势已丧失。这两个前提发生了变化,那么不仅是美的面临这样的挑战,所有的制造业都面临着这样的挑战,这说明传统模式已经失效。

制造业的转型路径

作为制造业要转型升级,传统的模式已经失效了,没有竞争力了,怎么办?我们就必须要寻找,转型升级就是要寻找新的模式,寻找新的赚钱的能力,寻找新的能够生存下去、持续发展的能力,我们要建立新的能力,低成本的能力不行了,我们就要找新的能力。归根结底,制造业的转型路径,我认为是以下几点:寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。

首先制造业要保持成本优势,因为中国制造业过去就是靠成本优势发展起来的,成本优势也是制造业非常重要的一个竞争力,你搞制造业,没有成本竞争力就无法生存。

如果要建立成本优势,保持成本优势只有两条路径可选,要么是你转移到低成本地区,比如转移到西部或者东南亚、非洲去,这是一种方法。绝大多数企业是无法转移的,因为它受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的限制,怎么办?最根本的是第二种,我们要建立效率驱动基础上的新的成本优势,以前我们是靠要素的低成本,很容易,每个人都可以,只要你管理的精细一点都可以做到,但是今天不行,所以我们要建立在效率驱动基础上一种新的成本竞争能力,效率驱动是非常立体的、系统的概念,而不是机器换人、自动化、无人工厂。它是贯穿整个端到端,全价值链的一个工具和方法,你要保持你的成本优势。

如果你在成本方面的优势很难保持,或是你想要找一个更高的竞争能力,那就是第二点,即建立差异化能力。

差异化的能力,包含了以下这三个方面:首先是产品领先,就是说你能够比竞争对手更快推出新的产品或者服务给消费者,大家都有这个东西,你可以比竞争对手提前六个月,这就是你产品领先的能力。产品领先能力的背后需要大量的积累。

其次,你要有技术真正意义上的差异化,这更是厚积薄发,需要15年、20年漫长的积累、投入才能形成你的技术能力。

第三,商业模式创新,它要创造以用户为中心的新的经营模式,商业模式的创新跟以前不同了,可以更快了,以更高效率把产品传递给用户,给用户带来一些新的价值,也就是说差异化的能力无外乎这些方面。这是在你现有做的业务当中去转型。

有些人说我现有的业务我不干了,那就是到了第三个转型的路径,就是进行产业间的转型,我以前做劳动密集型的,现在转移到技术密集型,资本密集型。进行升级,从低端制造业向高端制造业或者向先进制造业去转型。

整体上,制造业转型不外乎这三个方向,但是第一个方向是最容易做到的,第二个方向和第三个方向,你要做到比较艰难,需要漫长的积累,更重要的是你需要资本。美的的资本来自于自己的积累,积累来自于成本优势,也就是现有的业务要有成本竞争力,要能够持续发展,要有赚钱的能力,才能进入第二个转型和第三个转型。

因此,从我们自身的体会和角度来说,传统制造业的转型根本还是要抓住本质,你抓不住本质,就是我刚才讲的,你没有赚钱的能力、没有盈利的能力、没有现金流产生的能力,你永远也转不了型,这是我概括的一个路径。

美的转型的实践

美的转型的实践,我就不多讲了,在座的大部分是佛山的企业,可能都有一定的了解。我们重点就是三个方向:现有产业,一定要建立新的成本优势,盈利能力非常强,以前两三个点,现在变成十个点的净利润,我就有现金流干别的事,在这个基础上进入新的市场,也是进行商业模式的变化;全球布局,以前依靠中国市场,现在我会考虑更多的市场,从全球的市场需求去考虑;还有进行产业间的转型,传统的家电业务可能不足以支持我们的业务发展,我们必须要转到新的产业上面去。

整体上,过去我们在这么多年的转型实践,核心点就是我刚才讲的。美的没有追逐风口,也没有紧跟互联网+,也没有抓各种时髦的理念,没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。因此,我们所有的转型都是围绕这三个方向来开展的,即产品领先,效率驱动,全球经营。

我们看看转型的成效,还是不错的。2017年前三季度的收入达到1878亿,排在财富五百强的450位,盈利能力非常强,资本市场上也给了比较好的反应和认同,从某个角度认可了我们转型的路径和方向,昨天(星期五)市值是3989亿,在全中国3400多家上市公司当中市值排第13位,说明资本市场给予了一个非常好的认可,就是对我们转型成效的认可。这是2017年我们收入的结构,海外市场占比50%,某种意义上来讲美的已经是真正意义上全球运营的公司了。

面向未来,我们要进一步推动深化转型,从2017年下半年开始我们要进入新一轮的转型,新一轮转型跟我刚才讲的商业路径又不一样了。我们要面向未来,新一轮的转型就是以技术创新打造全球化的全价值链卓越运营,过去两三年美的在做数字化1.0,现在我们进入了2.0版。在这里我想介绍一下我们的安得智联科技股份有限公司,他为所有的制造业提供端到端供应链解决方案,核心是提供技术、运营和管理、算法,制造业到终端零售所有的过程都帮你管理起来,可以为制造业提供服务,2017年的营业收入预计在70亿人民币。

美云智数,是云计算大数据方面的,这是我们在2016年下半年通过自身的实践新创立的公司,是做软件的,给所有制造业提供价值链的业务、管理流程和软件解决方案,这个公司业务发展得非常好,成立一年多现在东方航空、上海电器、比亚迪、长安汽车都是这个公司的客户。制造业的公司,如有需求,可以与我们联系,美云智数提供软件解决方案。

这是我们未来的愿景,希望真正转型成为一家以消费家电、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链四大块业务的科技集团,靠科技来驱动,不再是一个劳动密集型的公司。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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