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陈春花:不确定性时代下,你可以不知道谁是对手,但必须知道谁是朋友

陈春花
2017-09-05 · 10:36
[ 亿欧导读 ] 在今天,每一个行业周期的完成时间都会变得非常之短。这对企业的挑战是非常巨大的。你原来的行业经验,在此刻会变得苍白无力。
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文章来源于:陈春花,图片来自网络

本系列源于管理学家陈春花、彭剑锋、施炜三人关于《不确定性时代的管理嬗变》的对话,在这篇文章中节选了陈春花的讲话部分,彭剑锋、施炜两人的讲话会后续连载,敬请期待。


前几年,管理学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化。当前,大家已经越来越达成了共识,即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。尽管有很多人对此深表赞同,但是仍然有更多的人都对“不确定”这一概念似懂非懂。

一、不确定时代的主要特征

在这个时代,不确定是针对变化而言的。因为现在不确定有了更深层次的内涵,我认为它大概包括三个方面:

第一,它比变化更加多维,也就是说,现在影响事物的维度变得更多了。我们无法简单描述价值链或竞争对手,也无法简单地套用波特的五力模型,因为维度完全变了。所以,大家常常会听到“升维”、“降维”这样的词汇,甚至“升维”、“降维”也不够用了;

第二,不确定性更具复杂性。在今天这个时代,万事万物变得异常复杂,经验以及任何原有的尺度都无法对它进行判断;

第三,不确定性的更加不可预测。我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的。

面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这样三个特征,管理也需要从三个方面入手去进行调整:

第一,要把不确定性看成是一种经营的机会,因为它的特征为世界带来了更多的可能性,从而也为我们的经营带来了更多的机会。从这一点上看,对经营而言,这反而是一个最好的时代;

第二,要拥有更加开放的视角,进行更多的链接和融合。因为,要面对它的多维和复杂,就需要用更多的融合,更开放的协同进行解决;

第三,因为不可预测,所以必须创造未来。这其实是我强调得最多的一句话,因为你的创造其实更具价值,而你所创造的未来,也恰恰是你所属于的未来。

我想,这就是在这个不确定时代,我们在管理当中或者企业的经营当中所需要面对的基本的改变。

二、如何应对不确定?

在不确定的时代,我们对企业的要求的确是有非常多的改变,而在我看来,其中最主要的几个改变,除了我谈到的一些挑战之外,首先要进行认知上的大的调整。比如,我们之前在认知上可能会比较关注竞争对手,但是今天可能需要特别关注你的合作者。

我在很多场合都曾经说过,在一个不确定的时代当中,你如果知道你的竞争对手是谁,我想我会为你担忧,因为事实上你并不是真的知道。但是,如果你非常清楚你将与谁合作,你有很明确的合作伙伴来共建这个价值网络,那么相对而言,这样的企业更令人放心。所以,从竞争认知到合作认知,这其实是一个认知上的巨大改变,也是我们必须要面对的改变。

第二,从聚焦到双业务模式以前,我们比较强调聚焦,强调企业要把一个业务做好,但实际上,今天的企业要更加注重新业务的规划,即在把现有业务做扎实的同时,必须要拓展一个可靠的新业务,我将其称之为双业务模式。因为唯其如此,才可以保障你对这个不确定性的成功应对。这与刚刚施老师所谈到的,企业要有长、短期的解决方案有些类似。

第三,企业需要特别关注自身的学习力。当经验不再可靠的时候,唯有学习才能够让我们保持一种持续的融合、认知与调整,然后才能找到与不确定性共舞的方法。

第四,打开边界。这其实是更加重要的一个改变,即企业需要打开边界,保持开放。你要做出更多的跨界、融合,并在跨界、融合的过程之中,获取更多的能力。

第五,领导者要超越自我。这一条是对领导人的要求,因为今天企业的领导人比以前的领导者要难很多,他不仅要推动组织变成一个学习型组织,并且自身也要成为一个更加会学习的人。用一种异于常人的学习力,不断获得超越自身的经验,进而能够从容应对这个时代。而这些要求对于任何一个领导人来讲都是非常艰难的过程。所以说,学习与融合,已经不仅仅是对企业家的一个最基本要求,它可能更会是一个持续的要求。

三、未来已来,站在未来向回看

我为什么要关注“未来已来”?主要是它有一个特殊的要求,就是我们现在所发生的一切都是朝向未来的,这是无法用经验去面对的。未来已来这样一个特征带给大家最大的挑战就是,现在到未来的时间差缩短了。一个最简单的感受就是,大家觉得现在的每一年都过得特别地快。这种感受大概意味着,在今天,每一个行业周期的完成时间都会变得非常之短。

比如,过去的一个产品,在一个市场上大概可以存活七年到八年,但现在呢?整个行业的全周期完成时间仅有五年。你会发现,一波一波的企业,生生死死,都是转瞬之间的事。过去,一个产品引领世界的时间可以非常悠久,但是,曾经强大的摩托罗拉手机消亡了。而雄踞世界第一位置14年的诺基亚也步了摩托罗拉的后尘。

从2013年开始,至少从手机产品上看,一个世界级品牌公司,它闪耀的时间轴已经变得很短,大概也就两三年。与此同时,层出不穷的新品牌闪亮登场,这其实就是未来已来。当所有行业的发展周期都变短的时候,对企业的挑战是非常巨大的。你原来的行业经验,在此刻会变得苍白无力。

所以,我特别强调的是,因为时间周期变短,时间轴的变化为大家提出了非常高的要求,我们可以通过两个例子来理解它。比如,我们看到非常多的新兴创业企业,在行业当中,它们完全没有经验,但是却完全可以非常好地满足某类顾客的新的需求。这时,这个行业可能就被它调整了。这在以前是不太可能想象的事情,但今天已经变得很平常。

再看第二个例子。我们可能都会认为,自己能够很好地守住一个市场,但是今天你会发现,守住一个市场已经变得非常困难。原因是什么?就是因为,在互联网技术的帮助下,顾客的需求已经变得非常多样化,这时,每一个不同的企业都可以从不同的角度来满足每一个个体。当这一天来到的时候,我们会发现,整个行业的逻辑也已经被调整了。

所以,当我们用未来已来这个概念,或者用我之前所强调的,不要去预测未来,原因就在这里,因为一切都正在发生。然后在发生的过程当中,最重要的是你要具有应对它的能力,然后去解决你所面对的这些挑战。这种解决和应对挑战的坚持,在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维,或者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度。

从这个概念上来讲,我其实是比较坚持,所有的企业都不能够用经验,也不能够用过去的优势,而是必须从未来往回看。所以我一直强调两件事:一是未来是属于你创造的,而不是你预测的;二是一定要从外向内看,从未来往回看。

四、管理不确定性,我们能马上改变的是什么

就这个话题来说,两位老师的意见已经比较全面了,我从操作层面上,与大家谈一下创新和激活个体对企业究竟意味着什么。第一,意味着企业的文化要变,就是说以前很多的时候我们不能够让企业具有创新。

其实,这都意味着我们其实在文化上要有一个非常大的调整。这个调整就是你能不能够包容失败。如果你的文化不能够包容失败,其实没有办法去谈创新。但是中国人其实很怕错,有时候好像你错了,就把你终身给定了。然后特别是怕以后能不能够保持一致。所以在文化上的调整其实是挑战最大。

第二,意味着企业组织管理的功能、方法都要调整。我同意刚才施老师关于流程的认识,你说向华为学习,你流程就变得很长,其实这是你没有学到东西。在管理当中,如果要使得个体能够被激活,创新能够被呈现出来,其实对管理本身的功能调整要求是非常大的。

我最近写了一本书叫《激活组织》,延续这个话题,其实就是要求企业管理要“从管控变成赋能”,也就是说,对于员工,你应该是一个能够授权他的组织,而不是去控制他的组织。如果员工得不到授权,其实他是没有办法去做创新的,当然也就无法去做激活。所以在整个组织管理的功能上,需要去做一个调整。

第三,意味着企业跟员工之间的关系变了。今天好像更多的时候要讲合伙人,这个时候你就没有办法讲谁是雇员,部分年轻人更不希望。

第四,意味着企业要跟外部去合作。其实是我们讲的组织边界的调整,我认为这对组织整体的挑战更大。我看到群里很多的朋友也在问,传统企业怎么互联网化?全面拥抱互联网应该怎么做?我们有没有可能拥有互联网的属性?我觉得这些问题问得非常好。以我过去在企业的经验,觉得互联网化有一件事情非常重要,就是跟互联网企业合作和嫁接,这就需要企业把组织边界打开。如果你能够跟互联网企业去做嫁接,你内部的激活和创新也就会被呈现出来。

五、如何改变?重新定义企业的边界

其实在激活个体这个问题上有几个比较大的挑战:

第一个就是调整组织和个体之间的关系问题。之前的组织管理当中个体是要完全服从组织的,如果要激活个体,这个关系就要被调整,不能让个体来服从组织,而是个体和组织形成共生的关系。

第二个挑战就是原有的组织模式里面,我们比较在意个体和目标的关系,要求个体的所有价值贡献是要对组织目标做贡献的,如果组织和个体的关系明确的是对组织目标的贡献,那么很多的创新动作可能是超越目标的,你要激活这个个体的时候,就要给他一定的宽度,让他能够去做这个创新的动作,那这个挑战你是要去解决的,其实个体和目标的关系需要这个宽度,给个体足够的空间去做调整。

第三个挑战是组织的刚性和个体的自由度,在这之间怎么找到一个解决方案。这可能是更大的一个挑战。

组织研究当中有4个核心命题:个体跟组织的关系、个体跟目标的关系、组织跟环境的关系、组织和变化的关系。我们谈后两个关系的时候,要激活个体,就要调整前两个关系。调整这两个命题的话,你有四件事情要做:

第一件事情就是组织要创造一个平台,能够给个体机会,否则就没有办法激活他,这个组织不管你跨不跨界、融不融合,组织的内部都要有平台给大家。

第二件要做的实际上就是组织能不能真正地发挥这种协同效应,你真的要去激活个体的时候,是要打破边界,打破部门墙,要让它的分工和角色不能那么固化,让他在内部有足够的自由度。

第三件要做的是挑战比较大的事情,就是我们是不是真的能够给员工安全感。创造力来源于幸福和安定,如果不给员工这两个体验的话其实个体很难激活的。我们看互联网企业,会发现他们很在意工作场景,设员工体验中心,会有很多食物,有灵活的弹性的上班制,有非常好的工作环境。

第四件要做的事其实调整更大,就是你的激励考核。如果你的激励考核不能够给他一个价值的激励,比如KPI的方法,我认为很难去激活他。所以激励考核上也要作调整。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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