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亿欧家居群分享第6期:轻松到家CEO李伟谈“后市场”的舍与得

史艳菲
2017-08-18 · 19:20
[ 亿欧导读 ] 轻松到家CEO李伟认为,一个企业要强大应该是团队的强大,整个团队的科学运营能力的强大。李伟还归纳了企业发展的五点战略要点:战略能力、战略规划、目标设定、策略制定和运营管控。
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作者:史艳菲

亿欧家居线上交流会是由亿欧家居事业部主办的微信群活动,时间是从6月8日起的隔周周四晚上8点到9点。亿欧家居将会定向邀请行业知名创业者、投资人、企业创始人以及资深从业者担任活动嘉宾,通过实时征集群友的提问、提供交流空间,促进行业的发展。

本期家居群活动的分享嘉宾是轻松到家CEO李伟,轻松到家创立于2014年,是国内具有代表性的家具售后服务供应商(B2B)以及家居增值服务提供商。


轻松到家是以轻松家电的品牌名称发展起来的,于去年11月升级为轻松到家后,整个企业的战略发展规划也发生了变化,主营范围从单一的家电后市场扩展为家电、家居、卫浴三大品类的后市场服务。

本次活动中,轻松到家CEO李伟分享了从创业到转型,从市场现状到行业发展未来的诸多情况。以下是关于活动内容的记录。

【问题1】从去年11月,轻松家电升级为轻松到家,请您介绍下升级后的轻松到家。

在2014年底,轻松家电项目上线,接下来的一年,商业模式主要是定位于B2C的家电后市场服务商。在2016年年中开始,正式把商业模式升级为家居综合服务商,包括家居售后服务商和家居增值服务商双主营业务,针对家居中的三大品类家电、建材、卫浴提供售后服务。家居增值业务是针对在家居品类销售之后,部分的品牌商、销售平台没有包安装和售后服务的情况下,我们来提供增值服务。同时,把售后服务获得的用户沉淀下来,为他们提供后续的增值业务,这就是目前的升级后的轻松到家的商业模式。

【问题2】据了解,您是从刑警的身份跨界到创业圈,并切入了家电后市场,当时是基于怎样的行业判断才选择创业这条路的?

为什么会选择从家电后市场服务商的角色做起,这跟我原来的经历相关,原来我当警察,就是为人民服务,公安就是全中国最大的服务行业。第二,因为没有互联网技术、资源的背景,对于创业者而言,降维的竞争,降维的切入会更容易进入一个行业,比如服务业。但这段时间我们整个团队的一个判断就是企业才是创业者最好的产品。

今年是创业第三年,我们也验证了当时的一个结论,当这个行业的生命周期发展到一定阶段的时候,一定会有个商业机突显出来,我和团队的一个判断就是如果我们的需求端、供给端、客户端有痛点,我们又能做好这件事情,就可以大胆进入到这个行业。

大家电是最早在中国发展起来的一个家居品类,很早就出现了三个上市公司,也是现在所说的大家电中的BAT,他们对整个行业的整合是远远超过其他家居品类的。以家电销售生产厂商为首,他们的零售渠道、物流配送、售后服务都是比其他品类未来的发展要好。我们当时创业的时候,其实也想着去进入到售后服务的环节,但是机会还不成熟,截至到目前为止,我们也认为大家电的售后服务行业切入的机会还没有成熟。

但是消费者的痛点摆在那里,最关键的是供给端也就是家电服务人员的痛点也摆在这里,这几年他们的收入水平并没有显著的提升,可以说随着通货膨胀,他们的收入其实是在下降。但是整个售后服务行业市场的情况并不会给他们带来更多收入的机会,所以我们创造轻松家电的模式,其实一个基准目标就是为了给供给端带来更多的收入。

【问题3】家电后市场玩家大致可以归结为哪几类模式?重模式跟轻模式的问题如何权衡?

目前来看家电后市场的玩家大致可以归结为两类:

第一类是纯to C的模式,比如说家电维修,包括延展其他品类的家庭维修,专门接入到生活服务平台。另外就是to B的模式,主要集中在家电的服务网点和产业链上,包括厂家在内的配件供应商、物流商、服务网点之间打通效率的to B模式。另外,在我看来,切入到家电售后服务行业,包括家电物流配送行业,实际上原来就有包括海尔日日顺这样的企业,我并不认为在家电售后服务,包括物流配送的环节,目前有好的玩家进入并且做出了一定规模的模式。

我们团队还是坚信一点,如果以纯粹的to

C的模式,频次高的几家已经存在了,比如说滴滴、美团;频次低、客单价高的,比如说家装、二手房交易,这些还有上涨的空间;频次低、客单价低的服务提供商或者生活服务平台,我都不认为他们能成功。轻松到家依托于整个家电或者家居产业链,这对于我们来说是一个很好的方向。

但是有产业链的这个背景、有产业链纵深的深度,实际上有很多的创业机会。但是如果要切入到某一个品类的售后服务环节,应该看产业链的每一个环节,尤其是食物链上游的这些玩家,他们对行业的整合以及行业的现状是什么,切入的机会有多少。把整个行业进行充分的解构,之后再去对标传统和新的创业公司,寻找机会在哪里。

另外,因为企业需要活下来,所谓的好的服务好的体验都是其次的,轻模式一开始会容易迈出第一步,往后发展的话,在做轻的基础上,把部分产品、服务环节做重。

一家企业到底能够获得多大的成就、能够获得多大的市值,应该看对整个产业链提供的附加值是多少,当提供的附加值越多的时候,得到的成就也就越高,估值、市值就会更高。如果你能做规模化的事情,能够规模化的去解决某一个产业链条上的不管是产品欠缺还是服务欠缺方面的问题,其实才能创造更多的价值。一开始就做重的模式,成功的概率比较小。

【问题4】请您简单分析下当下的家电后市场现状,有哪些痛点?市场规模多大?

总体来说,传统家电日薄西山,新型家电大行其道,智能家电刚刚冒出萌芽。可能更多的是传统家电的痛点,整个行业的毛利率下降。

从家电的生产制造商、零售商,包括物流商以及后面的售后服务这个环节来说,毛利越来越低。以后都会经历创新或者革命的阶段,反而依托消费升级的家电增值服务,家电保养、家电回收、以旧换新等这种保修期外的延保在高速增长。

在整个服务的环节上面,传统家电的服务网点纷纷自谋出路,或者说一年只做短短的一个季节,比如说在这段时间6月份到8月份,,实际上收入是没办法获得保障的。

安装人员的收入没有提升,甚至稳中有降,所以让他们已经不想再去安装这些品牌,实际上,他们已经开始慢慢离开这个行业。

痛点在供给端最明显,在需求端其实也很明确。比如买到的家电迟迟不来,安装的服务质量很差。在产业链这一端,供给端跟需求端的痛点都很明显。

我认为售后服务加上增值服务这两块属于后市场,大概一年有2000亿左右的规模,其中很大的一部分在售后服务。可能2018年到2019年是家电售后服务的一个时间节点,会有更多的商业机会,到目前来说,瘦死的骆驼比马大,还是能够坚持一段时间,虽然有切入的机会,但是我个人觉得并不是很好。

家电是发展比较成熟的一个家居品类,据我们之前的统计,大家电小家电的销售加起来每年有将近5000-6000亿元的市场规模。像智能家电,包括净水器和空气净化器,新风系统等,这块的市场是越来越大的,从这里切入的售后服务会比较有机会。传统家电厂商如果生产出新型家电的时候,不希望再用传统的售后服务商去做新型产品的售后服务,就是因为传统的服务网络实际上已经风烛残年,效率低下、体验很差。

【问题5】据了解,轻松到家目前已经完成B轮融资,能否分享一下,如何受到资本的青睐和认可?

第一,从家电这个单一品类走出来走到了整个家居的品类,商业模式获得了这个资本的认可。但是从第二个角度上来说,当然也有团队的因素。

但是我个人觉得还是看对于这个企业的认知。在融资阶段的时候,我会根据整个业务数据,资市场的情况以及现有的数据谈投资,综合情况给出一个更合理的价格以及更合理的条款,能够让整个谈判快速的推进,不会纠结一些小事。

另外,从2015年下半年资本寒冬开始,我就已经彻底对融资的事情想通了。就我个人认为,不管是拿到大机构的钱还是知名投资人的钱,或者创始人自己再投钱,其实都是为了让这个企业能够获得一定的现金流。但是有时候拿到好的投资机构的钱并没有什么值得骄傲的,可能它会在战略上、资源上为你提供一些帮助,但是并不是每个阶段都有这样的选择权,所以融资还是需要认清形势,认清自己想要什么的一个过程。

现有董事会成员、现有的股东,包括我们的机构和我们的天使投资人,我们会把困难抛出来,持续的保持沟通,如果他们对我们大力支持的话,就能够对冲掉一些风险,能够在融资的时候更加的自如。

【问题6】在轻松到家的发展过程中,什么是您最担心的?团队、市场待成熟还是其他?

我们在一开始可能真的担心过资金,也担心市场,还有其他,比如说投资人是否持续的坚持,但其实最担心的还是团队。美团是我们持续会去学习的对象。我们发现,一个企业要强大应该是团队的强大,整个团队的科学运营能力的强大。

我们的团队能够形成适合我们的价值观,然后形成一套科学的方法论。在这个基础上,市场战略、资金、愿景、使命等等都不是问题。我们归结了五点团队发展的路径:战略能力、战略规划、目标设定、策略制定和运营管控。

前提就是战略能力,我们的战略能力应当怎样取形成的,不是CEO天天研究战略,应该是以决策层为首的,团队的骨干到整个公司集体形成的一种战略能力,你那么大的人里面非常重要的因素就是你对市场的了解或者对这门生意的了解到底有多少。

如果要排序的话,最担忧的第一个是团队。其他就是资金哈,第三个是整体的企业的效率以及信息流转、运营管控的效率。

【问题7】未来,有计划在生态方面跨行业发展吗?想要发展更大,需要在哪些方面付出更多努力?

依托现在的发展,我们会想要切入到更多行业。轻松到家大概有两方面的价值沉淀,一方面价值沉淀就是主营业务沉淀的供给端,也就是带有专业技术能力的服务人员。随着机器人产业和人工智能产业的发展,会有更多的第一、第二产业的工人到服务行业。

第二个布局是在主营业务上面会沉淀另外的价值,就是C端的用户。通过我们的售后业务功能、增值业务会形成家居服务场景的沉淀,如何把C端用户引流到未来打造的商业模式?基于此,我们去了美国、韩国、日本,去和亚马逊、一些智能家居的厂商服务商谈,希望未来能够发挥基于现在的售后和增值业务沉淀下来的C端用户的价值。目前来说,这些都属于战略规划的一个方面,还没有明确的结果,但是我们一定是想要跨行业发展的。

企业想要发展更大首先在意识上不要轻易听别人的意见;第二个是要能做敢想,整个团队要有科学的方法论,要有自己的战略能力,团队方面应该投入更多战略能力的培养、战略能力的实践。让自己跨出现有的商业模式,现有产品线的天花板。

【问题8】 您认为对于一个企业和品牌而言,经历创业这些年,哪些是可以留存下来的?哪些是当下即逝的?

我觉得对一个企业和品牌来说,你的价值观是可以留下来的,你打造的机制是可以留下来的,包括业务的机制,团队的机制。当下即逝的应该是管理层、CEO、产品线、商业模式。长期来看的话都是一个短周期的事情,就是去做一个造钟的人,不要去做一个报时的人,那么应该为你的企业去打造一个能够几百几千年之后还能去准确预测时间的钟。

每家企业都有自己的价值观。我觉得这些东西不是刻意去打造的,你要用你的价值观去找到跟你志同道合的人,并且把这种价值观沉淀下去,企业的基因就会一直存在。

【问题9】如果让您重新选择,还会义无反顾地脱掉警服选择创业吗?

如果重新选择,我还会义无反顾地脱掉警服选择创业,我还会的。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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