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学习盒马鲜生的下场就是死路一条?

罗不思
2017-04-27 · 19:40
[ 亿欧导读 ] 盒马鲜生在商品上的策略是“高端商品多,普通商品全”,这些商品填充在门店中,虽然能够满足线上消费的多样化需求,但在一定程度上也会影响线下门店的坪效,其单店盈利能力十分令人担忧。
零售,便利店,购物车,电商,盒马鲜生

文章来源于:罗不思,图片来自“123rf.com.cn”

学习盒马鲜生模式不是唯一的道路,这种到处都是坑的复杂模式,生鲜电商们也学不来。

最近本来生活要在成都开一家类似盒马鲜生和超级物种的生鲜体验旗舰店,调戏电商估计未来会有一大波生鲜电商选择这样的方式求活路,但戏哥在此要给大家泼一盆冷水了:

谁学盒马鲜生模式,谁必死!

01

学习盒马鲜生之前

先理解它是否具有颠覆性?

盒马鲜生承诺“五公里范围,半小时送达”,这是对所有其他生鲜模式的重大颠覆。如果能够成功,将冲破零售业的坪效、劳效、时效等概念。

但能否持续,关键看两点:

生鲜供应链能否有效支撑前台的需求?

我们来对比一下每日优鲜和盒马鲜生的供应链配送体系就可以找到问题的关键所在。前者不做线下销售渠道只做前置仓配送,而后者门店同时具备仓储、配送功能,但为了精确配送,将配送范围限制在门店周边三公里范围内。

与盒马鲜生不同的是,每日优鲜坚持做纯电商生意,但其背后逻辑是大零售思维的,使用前置仓配送,这样一来缩短了最后一公里配送距离,降低了冷链要求,也降低了配送成本,同时,由于从前置仓直接配送到户,商品只经过一次分拣,减少了耗损。

但每日优鲜的前置仓覆盖范围比较小,销售额有限,所以要控制SKU数量,而SKU少,要达到业绩要求,则意味着客单价不好控制。每日优鲜比盒马鲜生而言,模式轻,扩展速度快,但是商品少,客单价不稳定,要靠发券的套路来刺激消费,配送也比盒马鲜生承诺的要慢(2小时内送达)。

而盒马鲜生的问题是,除了开设店面的成本以外,盒马鲜生还配备了专属的物流团队,来覆盖门店的三公里配送,30分钟的即时配送服务。这样一来,既没有缩短最后一公里的配送距离,配送效率通过经营优化可以提升但并没有降低配送成本。

盒马鲜生在商品上的策略是“高端商品多,普通商品全”,这些商品填充在门店中,虽然能够满足线上消费的多样化需求,但在一定程度上也会影响线下门店的坪效,其单店盈利能力十分令人担忧,而如何覆盖掉高昂的开店成本和多线作战的成本(生鲜超市+外卖餐饮+堂食餐饮),目前戏哥也没有看到“颠覆性”的创新解决方案。

每日优鲜在拼命做减法,而盒马生鲜则在疯狂做加法。

经营亏损能否得到有效控制,并始终坚持品质第一?

速度、损耗控制以及品类的多样性等方面都是考验生鲜零售企业生死存亡的关键性指标。经营生鲜,不管是电商、实体店还是进行大零售层面的跨界融合,都要围绕品质、成本、效率等维度进行创新、优化、提升,精益求精专心专注才有盈利的可能。

“盒马鲜生”贴近社区、双线运作、快速打包、快速配送等场景“编辑”和生鲜配送方面值得称道,有借鉴意义,但除此之外,没有太多的实质性创新和改变。

特别是没有看到它在供应渠道、品质管控上有何独到之处,这一点与同样进行“生鲜零售+餐饮”模式探索的永辉超级物种尚有不少差距,且永辉开设“超级物种”类型的门店可以进行灵活组合,而盒马鲜生的门店业态虽多,但成本效率方面都是一致的。

另外,其强调在线支付方式不支持现金消费也只是噱头而已。

02

零售+餐饮一点也不好玩?

想要拿零售+餐饮作为线下创新的突破口,请先思考三个问题:

1、流量和供给的瓶颈问题。

实体门店无论如何运营,都会存在利润天花板,成本无法递减,尤其是餐饮服务。

2、零售店和物流店如何兼顾的问题。

这个问题不仅是盒马鲜生要面临的问题,任何一家想做餐饮外卖生意的都会在这个大坑里徘徊不前,之前餐饮网红赫畅的黄太吉外卖就在前置中央厨房这件事情上栽了跟头,目前餐饮服务做得好的7-11便利店则选择密集开店,不提供外卖配送,也值得大家深思。

3、刚需型餐饮和体验型餐饮是两个商业模式。

这个问题最为关键,个人认为,目前国内热炒的所谓“超市餐饮化”,极大程度上可能就是个伪命题。

以所谓超市+餐饮的鼻祖Eataly为例。其实,其“商业本质”是主题性餐厅而不是超市,与其说Eataly是餐饮化的超市,更应该说是集市化的专业高品质餐厅,并带有鲜明的意大利欧洲风格。

这就是Eataly的“内核”,通过其集市化的集成方式,代表了意大利乃至欧洲的慢饮食及慢生活的慵懒态度。

而目前国内的餐饮+超市的模式追求的“内核”是什么呢?戏哥看不懂,如果追求便捷性的极致,那就把快餐便利店做到极致就好,如果追求一种餐饮生活方式的体验,则要向Eataly们多多取经了。

因此,留给想做生鲜主题的超市餐饮化的新业态,戏哥无法给出乐观的前景判断,而是一系列的问题:

在一个以超市为基础发展出来的场景里来用餐,在一时的新鲜过后,真的是顾客对于超市的真正诉求吗?

超市里的海鲜大餐,还是大众点评里的五星评价餐厅,最终顾客长期选择的会是哪一个?

餐饮引来的客流到底最终又能带来多少的超市商品购买转化率呢?

目前盒马鲜生尚未对外正式公布过其餐饮与盒马外卖在其整体收入中的销售占比,但我个人分析,其超市商品的销售流水应该是遇到了非常大的挑战。

期望是美好的,但其关键是在于能否将各类的场景经营的相对专业,以及如何去平衡好专业性与经营成本,毕竟顾客不会愿意为相同的口味在超市里买和高级饭店一样的单。

另外,如何平衡慢体验购物与快刚需购物之间的矛盾,也是一个不得不去直面的经营和认知分裂的难题。

03

跨界融合不是简单拼凑功能

盒马鲜生模式并非不值得学习,但其对后台数据开发、门店硬件建设和自建配送团队的巨大投入,唯一的目的在于提高电商下单送货到家的客户满意度,投入与产出比究竟如何尚无法具体判断,但早期资金投入巨大,经营体系复杂,供应链能力要求高,技术门槛会越来越高,餐饮与零售有着完全不同的逻辑,都可能成为压倒生鲜电商转型大零售的最后一根稻草。

而生鲜大零售的创新机遇则在于:消费者对于社区这一消费场景的生鲜细分需求在增强,从小的业态和服务做起进行产品服务的跨界融合创新更值得探索:

产品和服务要垂直、融入社区的生活场景,需求打散,提供用户线下购物时可能产生的更多衍生服务,营造体验不要执着于餐饮化,关键在于供应链管理和情境体验营造之间的平衡,不要一味地高大上做加法,除非你能找个大金主让你任性砸钱。

最为关键的是,你的业态创新要给消费者一个怎么的消费理由呢?追求最佳的便利?还是追求把品类专业性做到极致?或者是把性价比做到消费者无法拒绝?跨界融合,总要有个共同的定位追求吧?盲目的拼凑组合害死人!

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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