王兴/张一鸣/程维/骆轶航
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国际化、新常态和消费升级,程维、王兴、张一鸣是怎么理解的?

王兴/张一鸣/程维/骆轶航
2016-11-22 · 11:46
[ 亿欧导读 ] 国际化最迫切的是什么?程维:最迫切的是快速进化。王兴认为,国际化一定要做,但是急不得。新常态跟消费升级完全不矛盾,GDP增长几大部分:出口,固定投资和消费。其中消费其实是总体增长快于整个GDP增长。
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文章来源于:王兴/张一鸣/程维/骆轶航,图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】如果说BAT是中国移动互联网“壮年领跑者”,那么今日头条、美团点评、滴滴就是中国移动互联网“少壮革新者”。2016年第三届世界互联网大会乌镇峰会期间,今日头条创始人张一鸣、美团点评CEO王兴、滴滴出行创始人程维与PingWest品玩创始人骆轶航进行了一次长达3个半小时的闭门长谈,谈话探讨方向为未来中国互联网趋势——移动互联、互联网区域经济、人工智能、国际化以及他们的希望与焦虑。

本文首发于品玩,由亿欧编辑转载。全文连载4篇,本文为第4篇,主要分为“怎么看国际化”和“新常态跟消费升级会冲突吗”“目前最大的不确定性是什么”三个模块。

怎么看国际化?


张一鸣:我们没有生而国际化,但我们积极地国际化,。

程维:我们是被迫国际化的。

王兴:国际化和全球化不一样。

骆轶航:接下来我们先聊国际化,一鸣和程维都想聊国际化,程维中间提了好几次国际化了,这事儿我还要拿程维先开始去说。我说句负责任的话,2014年到2015年,我们认为滴滴打的是一场Uber狙击战,我们当时认为这个战争的核心目的是把Uber挡在国门之外,但是现在来看这个是做到了。

当时我们是这么去看,因为这样的战争我们历史上看到过很多。比如百度把Google挡在国门之外,比方说淘宝把eBay挡在国门之外,但是每个方式是不一样的,竞争策略不是一样的,百度当年用过闪电计划,它让它搜索的精准结果迅速地提升。淘宝免费,就各种各样的做法都不一样。

但这是我第一次,我把它形容成基本上相当于是迦太基跟古罗马的战争。Uber是迦太基,滴滴是古罗马,迦太基一次一次地穿越过阿尔卑斯山,试图要通过地中海,各个方向,去打古罗马,但古罗马到最后是用一种,找了一些雇佣兵,包括自己,然后反过来这样的一种方式最后摧毁了迦太基。当然Uber现在还没被摧毁,但我现在看到可能是一场这样的战争。

这个不是一个防御战,一开始是个防御战,但很快变成了一个以攻为守的战争,甚至背后可能会变成一场主动进攻的战争。这个事情百度没有做到,阿里巴巴其实也没有做到,但这话我说过了,国际化这个事儿,我们刚才说中国互联网公司,俩事儿先天不足,后天没劲,一个是技术驱动,一个是国际化。

但我现在负责任地去讲国际化这个事儿,滴滴能不能做成这事儿,我是有点存疑的,一鸣最近也在谈国际化的事儿。你觉得我们现在这个时代born to be global,每个公司都是born to be global,生而国际化,但你们能不能做成这个样,我也是很怀疑的。你们仨里边王兴是最少提国际化的,但他其实这个人是最国际化的一个人。我就想知道,如果你们列1、2、3步的话,怎么去做,包括就是您怎么去看国际化的这个问题。

张一鸣:你为什么觉得不行啊,对,你没有说原因啊。

骆轶航:现在的团队不是一个国际化的团队,而且我坦率说中国人。

张一鸣:华为团队也主要是本土。

骆轶航:你这些让我就挺没话说,互联网公司,互联网公司。

张一鸣:华为更难啊,华为比互联网公司更难国际化,但它比国内互联网公司的国际化做得好。

骆轶航:你自己去看啊,苹果在中国是能够活得下来的,因为它不是一个互联网公司。互联网公司现在有个特点,我先从你俩说,就是说首先第一个我特别同意一个说法,只有中国和美国能够出巨头级的互联网公司,因为你必须得是大国和强国,你才有能力去出巨头级的互联网公司。

第二个就是说,但中国和美国的一个结果就是说,互相进不去,这个情况现在很明显,美国公司进不来,美国公司可以去欧洲,可以去东南亚,中国进不来。有特殊的国家安全和网络安全的治理考虑原因,但是也有用户竞争,用户体验和他理解不理解中国市场和中国用户的原因,这两个原因都有。那中国公司去美国,然后也进不去,或做的也都不好,前几年UC什么他们想进美国,其实做的也都不是很好。

这两个市场互相进不去,但他这两个市场都在拼命地国际化,这是非常非常有意思的一个事儿。但是从另外一个角度上来说,互联网这个事儿是更严重的。我觉得华为未必是一个最恰当的例子,他做的是传统生意,苹果相比,做的也是比较传统的生意。跟富士康合作,这肯定是个传统生意。滴滴用跟富士康合作吗?不用吧,头条用跟富士康合作吗?不用吧,美团点评用跟富士康合作吗?不用吧。

程维:富士康投了我们。

骆轶航:够了,基本就这么一个。但是就是说他是这样的一个问题,我认为没有做好准备的原因就在人才上。包括互联网是一个非常culture relative的生意,文化相关的生意,那文化相关这个事在中国人面前实际上是有一些问题的。就是说这种国际化或者这样的一个问题,其实中国在这方面其实整个的人才储备或者文化储备上甚至弱于日本、韩国、包括香港、台湾地区,甚至中国大陆他是弱于这些地方的,包括弱于新加坡,甚至可能会弱于印尼和马来西亚。

张一鸣:我其实不太赞同这个说法,为什么呢?因为比如说去年比较火的musical.ly。对,他是很文化的产品啊。

骆轶航:如果我们光举musical.ly这种例子的话。

张一鸣:太小了是吗?

骆轶航:太小了,一鸣我再驳斥你一个事儿啊,你说你生而国际化,那你公司建立第一天的时候,你完全没有做任何跟国际化相关的事儿。

张一鸣:首先我没有说我们生而国际化,我觉得现在新的公司应该这么想。

骆轶航:应该这么去想。

张一鸣:但我们积极的国际化,我们没有生而国际化;我们在第一年,把国际化当成重要的一个方向。

骆轶航:可是四年过去了。

王兴:国际化不能着急。

张一鸣:对对。

骆轶航:那这也太不着急了。

王兴:不不,四年时间真不长。

骆轶航:你不能双重标准,你们国内增长还不够快,国际化你们千万4年了,也别着急,你们不能双重标准,他们国际化是有急迫感的,这我看到了。

张一鸣:第一就是说,中国公司确实以前不怎么做,现在刚开始学习。第二,我刚才说了,我们访谈过华为在别的国家的首代或者总经理,他们经常是前12个月,前18个月不成单,一单都没有,或者成一单,但是后来2004年之后非常快。对,我们希望还是很快,我们也非常积极,要有耐心。

骆轶航:OK,还这么说,说你们国际化的三部曲,最重要的三件事,国际化最迫切的是什么?现在我私下认为做得最好的,程维先开始说。

程维:我们是被迫国际化的。

骆轶航:所以你有这个事的想法是从什么时候开始的?

程维:因为它本身全球战场还不是一个割裂的战场,不是说你想在国内偏安,我们就允许你的。这个Uber的策略就是个章鱼,它的头在旧金山,在硅谷,它的触角已经触达全球。

骆轶航:对,Uber后来每次版本更新几乎都是在全球插旗。

程维:如果只是跟它的触手去搏斗,你永远打不过的。就像如果我们只是一个北京的打车软件,但人是在全国范围内流动的,你只能在一个局部提供服务,你怎么去跟全国性的滴滴去竞争呢,这个是必须要去面对的问题。

骆轶航:那时候你是估值20亿美金的公司。

程维:跟快的还没合并呢,就20亿美金的公司。当时我已经觉得很快了,这个车已经飘了,但是人家航空母舰都开进来了,由不得你。

他武器精良,他后面系统开发得非常的完善,可以远距离支持你。他可以调动飞机过来,打法也很先进的,那个时候我们除了人多没有什么优势(笑)。

骆轶航:人多但是不成章法和不成作战体系的。

程维:所以我觉得最重要的事情是进化,就是要快速进化吧,让自己变成现代化的部队,才能对抗嘛,不然靠投机取巧,你综合实力是赶不上的,所以必须拼命的增长,拼命获得资本,拼命去投入技术,拼命学习营销,是吧,然后再利用他在中国的一些劣势,然后在你很小的时候,我们就必须要去考虑在全球的博弈的问题。

骆轶航:中国本土市场也从来没见过这么猛的美国公司。

程维:这个确实。我们客观上讲,他们还是进化了,我觉得中国公司也在进化,他们也在进化,他代表美国这一代比较顶级的公司,他也是未上市公司排名第一了。你看它在中国并没有像早几代的这种互联网公司那么傲慢,它其实是骨子里面是很傲慢的,在全世界都非常骄傲的,但是它在中国,所有的论坛都来参加了。

骆轶航:特别接地气。

程维:这届乌镇他不来了,之前他都来的。每次我们中国大会他都在我们边上,都很尴尬,所以他美国大会我也去(笑)。而且他在中国的团队不像一个外企。

骆轶航:对,这个我们特别有感受。

程维:你看Google中国,雅虎中国,微软中国,你印象中什么样的企业,但是Uber中国你感觉是一个创业公司。

骆轶航:我插一句,我们当时跟另外一个几乎同期想试图进入中国市场的美国公司,A字打头的。同时准备合作一个市场营销的项目,Uber就属于是上午谈了,下午定个人要来我们公司,当天晚上签协议,A字打头的是两个月之后走法务。

程维:对,所以在中国它是一个创业公司的文化,这个也是所有外企在中国难得的突破。其实美国公司不玩儿补贴的,所以eBay面对免费的淘宝直接崩溃了,但它居然比我们还狠。

张一鸣:这跟ebay董事长是有关系。创始人很早就不是CEO了,而且上市又很早。

程维:总而言之我觉得他们在飞速的进化,如果你国际化,无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛告一段落,我们应该去中立赛场或者是客场试一试。

骆轶航:但你们用的一开始办法就是先去其他国家投资。

程维:之前主要精力还在国内,其它办法主要是切入。

骆轶航:所以现在你们要走下一步?

程维:未来不一定,我们也很激进的。

骆轶航:但是这里边的话,其实我特别想知道,就是说你们亚洲小组赛打完了之后,跟Uber去做这样的一个正面PK的时候,你们去找了一圈Uber的敌人们,这个做法你们当时是怎么想的?这个当时你们怎么去考虑?

程维:因为别人可以打到你,你打不到他。

骆轶航:这就是精神震慑。

程维:他可以轻易地打到你,但是你够不到他,这个架就不好打。我觉得中国互联网进化的比美国快,这些年。O2O,中国是有中国的经验的,比如中国市场上第二名几乎没有被打败过。

骆轶航:中国市场的第二名。

程维:对,你回忆一下。O2O市场的第二名被打死的有没有,对吧。

骆轶航:都被合并了。

程维:对,不管怎么样他们没有被打死的,但是美国市场上第二名一般都是放弃了,就直接投降了,他不是第一名,很少有这种顽抗到底,死磕到底的。那这个其实就是没见过世面了,就是他不知道第二名原来可以这么打就能够活过去。

骆轶航:就是打得还不透。

程维:老姚讲的,他说第二名的回报比第一名高点,投第二名。

骆轶航:他是第一名啊。他的意思是老杨赚了,他没赚。

程维:国际化成与败,关键是看绝对实力,我觉得任何单一企业都是偶然性的,都是有把握机会的能力的,但是整体来说,现在中国互联网的综合力量跟十年前、二十年前比,中美的差距在缩小。

张一鸣:我中间补一个啊,我觉得应用层面确实是,微信就好用。

骆轶航:对,应用层面,包括很多靠强运营驱动。

张一鸣:芯片操作系统还早。

骆轶航:人工智能现在还差一些。

张一鸣:也是很糟糕的。我觉得这是因为美国《反垄断法》一定程度上也是自废武功。不然的话,安卓也是它的,如果Uber再是Google的话,别的国家就很难了,你连地图都没。

骆轶航:那这事只能靠川普了是吧,川普会把咱们封杀。

程维:基础设施还是很重要的,比如你到国外,Google不跟你合作,它跟uber合作怎么办呢。

骆轶航:另外一个,我觉得在东南亚这个市场,我觉得中国互联网公司的赢面应该是挺大的,首先第一个,这个市场现在还可待挖掘。

张一鸣:我之前问了一个人,就是问他们为什么用Google的云,他说因为Google地图定位快,所以我用Google云,你怎么办。

骆轶航:技术没劲儿,还会导致这样的问题。

张一鸣:对啊,只不过说美国它把它拆开了,你们这两个公司不能搞一起。

骆轶航:国际化这个事还没完,因为我是觉得,东南亚第一个市场很大,第二个就是说,这个市场如果中国人,中国的互联网不去占领,美国的互联网公司一定会去占领。

张一鸣:我再举个例子,他给你的App Store慢一点,你怎么办。

骆轶航:就它还是掌握了最核心的东西,技术和平台。

张一鸣:他们美国公司很容易沟通,国内也可以有一些制衡。

骆轶航:对。

张一鸣:就说你有版权问题,说你有安全问题,它不给你上架了。

骆轶航:包括像360这样的公司,如果苹果在美国有个像360公司,它不会感到轻易把它权限下架。但它就把360全线下架,头条它也有过一些问题。

张一鸣:肯定不容易,我看你们说过很多困难。

骆轶航:所以你们一点都不做国际化?

王兴:我们在看。

骆轶航:因为你从来没有讲过,在任何场合没有讲过国际化的事。

王兴:对,我们不是所有事情还没做就整天说嘛,没什么意义。我首先认为中国企业,不光是互联网企业,整个中国企业国际化是必然的事情,是需要去做的。

骆轶航:这是下半场的一个核心工作。

王兴:最终,中国人再多,还是13亿人,全世界73亿人,我们认为有两种世界观。一种世界观是两个圆,但是不相交,一个是中国,一个是外国;另一种世界观也是两个圆,是大圆里面套个小圆,这大圆是世界,里面小圆是中国,这两种观点是很不一样的。那我们是一个诞生在中国的,先满足中国市场需求,但是最终是希望有能力去服务全世界。

美国公司之所以占着优势,是因为它的市场大,同等地方它的投入就能大,一方面是市场大,它的钱多,另外一方面它的人多,因为高科技企业说白了就是拼聪明人,你最聪明的有多聪明,你有多少聪明人。如果你不能在市场上面以及在人才上面跟他竞争的话,就差别很大。所以国际化有几种:一种是国际资本,一种是国际人才,一种是国际市场。刚才听起来的,大家主要是讲国际市场,但其实不一定的,像别的企业,我们是有些交流,像蔚来汽车,他们觉得国际人才就更重要,可能比国际市场更重要。

骆轶航:对。李斌是一个。其实我觉得一鸣好象也是这么想的,因为他刚才说话有这个倾向,另外他在硅谷正在疯狂的招人,希望川普助你一臂之力。

王兴:我们再说回市场的话,我认为各个行业确实不一样。刚才有个观点是对的,就是说除了中国和美国,不出大的互联网公司。但是在外卖这个事情,就吃饭,不光中国人要吃,别的国家人也要吃饭,现在是全世界都有一个外卖的趋势,因为手机起来了,美国几家公司竞争美国市场,中国几家公司竞争中国市场,就像中国现在市场格局越来越清晰了。但是欧洲几家公司,他不光做欧洲市场,而且他做全球,德国两家,英国还有两家,他们不光做欧洲国家,他们做中东,做印度,做东南亚,包括拉丁美洲。

骆轶航:对,所以中国公司为什么不去做?

王兴:因为我们本土市场比较大,我们先搞定本土市场,然后再往外走。

骆轶航:可是现在庸俗地说是下半场了,怎么办,要不要去做?

王兴:所以我们正在热身。确实像今年上半年,我开始考虑这个问题了,我去了一趟硅谷,去了一趟柏林,去了一趟以色列,去一趟雅加达,就是你先去看嘛。所以我还回答,国际化一定要做,第二,国际化急也急不得,这是一个长期战役,我觉得都不是一年两年三年,也不是五年,我觉得是十年以上才会有大成的事情,至少得有十年的这种眼光去看。

骆轶航:对,但程维他显然比你急多了,现在国际化你不是一个急不得的想法,现在你都不光要用投资的方式去做了。

王兴:我说的十年不是说十年后开始做事情,而是说要把它做成,至少十年以上,需要几代公司的努力。但是启动的话,我觉得是可以有各种方式搞的。

骆轶航:你这个我听了还是蛮高兴的,就是你现在也在看那些市场了。因为确实是,欧洲,中东,因为国际化,就是在外卖这个领域,或者在整个本地生活的领域,没有那么高的技术门槛,文化门槛或许有一些,但显然不如头条的文化门槛高,所以你怎么办。

张一鸣:没有什么文化门槛,都是吃,都是一样的。

骆轶航:头条做新闻,客户端。

张一鸣:我知道,我觉得大家高估文化门槛了。

骆轶航:你这观点跟傅盛特别像,傅盛就老告诉我们,没有什么国际门槛,我直播,我现在做到美国第一啊。

张一鸣:对啊,我们在美国也很好啊。

骆轶航:他老跟我说,他说你们这些人就是以为自己太洋气了。

张一鸣:对啊,你美国公司去别的国家也很容易啊,没有什么门槛。以前Google几个人就占中国20%、30%的市场,对,所以没有什么文化门槛。你想你做技术的公司,哪有什么文化门槛。

骆轶航:OK,那么问题来了,你觉得在深度学习,判断内容这个上面,你们现在有没有做好判断英文内容的?

张一鸣:没有什么很大差别,90%都是一样的,10%是英文更简单一点,它就不要分词,对。

骆轶航:对,它不需要分词,这是当年Google和百度掰扯了半天的问题。准备怎么做?做一个独立的产品肯定要在不同的市场,要做一个独立的产品还是怎么样?

张一鸣:对,我们会做独立的产品。

骆轶航:而不是一个现在的今日头条的这种东西?

张一鸣:核心问题就是大家可能觉得有很多困难,信心不足,我觉得文化也有一些困难,但没有这么大。我觉得最大的困难就是信心太差。

骆轶航:觉得有各种各样的门槛,觉得自己的储备不足。

张一鸣:对,中国公司之前生而觉得国外不那么好弄,我觉得信心太差。当然,刚才说的有一些因素,可能之前有很大问题是美国公司已经做了,很多国家就已经放弃了,百度去日本的时候,Google和雅虎都已经很大了。

骆轶航:对,但我觉得百度他当时也没有投入太多的精力。

张一鸣:对,它也还不够强,但并不是不懂日本文化。

骆轶航:所以这么来说一堆美国公司来中国,装着要懂中国文化,其实这不是最核心的问题。

张一鸣:对,决策流程慢跟文化没什么关系嘛。

骆轶航:你说这是公司治理的问题是吧?

张一鸣:我觉得中国用户以前很崇洋媚外的,国外的产品好啊。

骆轶航:我过去是这么想,但这几年我完全不去这么想,你知道我也是早年开始用Uber,因为我最早Uber的人在美国,我是早年进来坚决用Uber的,我是有一天突然发现打开滴滴之后,从此之后改用滴滴的,这事是非常非常简单的,我不是来奉承程维,就这么回事。我现在基本上都用中国的互联网公司产品,就是我两边切换的特别好,我整个人我旧金山基地机场一落地,一吸口雾霾,马上人就切过来,我是这个样子。但是一鸣你是要先从东南亚做,还是要先从欧美做,还是全面都做?

张一鸣:对,我们其实全面都做。中国、北美、东南亚同时在做。

王兴:这个我正好在思考这个事情,就是这两个词是有细微差别的:是全球化还是国际化。因为国际化是默认国家是最核心的单元。

骆轶航:中国本位就认为它是一个国际化。

张一鸣:不不,进入另外一个国家叫国际化。

王兴:也不是这样,国际化是认为国家是天然边界,还是多语言化,还是多货币化,还是多人种化,全球化是覆盖全球概念,它不认为国家是最重要的,可能对他来讲,语言是最重要的。

张一鸣:语言是最重要的。

王兴:多语言化,只是通常说,一般国家会有不同的语言,不同的政治制度,不同的货币,把它捆在一起了,我觉得全球化是个最统称的概念。

骆轶航:对,全球化是born to be global,国际化可能是一种born to in a certain century。

王兴:对,像我们这个业务是非常相关,我们就是搞定城市对吧,我不太可能去搞农村。

骆轶航:Uber也是搞定城市,滴滴本质上也是搞定城市。

王兴:就不见得国家是最天然的单位。

骆轶航:这倒是一个非常有意思的,今天在国际化的问题,我没想到大家是最达成共识的一个事,但是如果对国际化,我瞎判断啊,我觉得论你们三个人的程度,我觉得现在一鸣反而你是最乐观的。

张一鸣:我乐观是我觉得大家一定会积极地去做,可能速度没有这么可观,但我觉得最大问题就是信心不够,你不去做,甚至不去想。

骆轶航:程维,你觉得不觉得他们要做得更深入点,他们比现在更悲观,因为你到底做了一点事,你觉得他们要深入下去,他们会不会更悲观一点?

程维:我觉得不会,你看傅盛越干越起劲。

骆轶航:他现在国际化是唯一的事吧,猎豹移动它核心就是国际业务,他真的是越干越起劲,所以你觉得他们不会深入下去,然后不会更悲观吗?这个我特别想知道一个事,人才储备你们肯定都是在做,你们从硅谷招人。

王兴:我觉得这个其实是挺难的。最终你要实现,不光打下来,还要站得住对吧,这是一个很麻烦的,最终变成你总部的最核心高管,比如说你工作语言是什么。

骆轶航:对啊,这问题联想花了五六年解决了,但我觉得这个事比上一代人要好一点,上一代人除了马老师自我解决的比较不错,很多人这一关是过不了的,那这一代多少都会好一点,就是大家哪怕没在国外念过书,那至少第一个文化上,就大家经历了一段时间的美国文化的这个渗透,毕竟也是有那么一段历史时期的。第二个就说是大家都比较敢被迫的、主动地要去敢接触这个市场。

我觉得还有一个问题,就是我们知道美国公司在中国本土,可能犯的最大的错误就是,反正以我看到的真的就是决策很缓慢,流程很大,做着做着说我要接地气,说我要本土化,本能的就会被内部的力量牵引着,变得疏远了,不接地气了,不尊重本土的独立意志了,有什么办法能够让,如果你们去做这一步的时候,你们能够避免不犯这样的错误,光有意识是没有用,新的公司说我们要避免犯当年eBay的错误,Google的错误,但实际上你看它的操作,他们还是犯了那样的错样,这个惯性实际上是很可怕的。

你们去面对海外市场的时候,你们怎么避免在决策上,在本地权限上各个方面不犯这样的错误,因为人都是这样子的,因为你都会被另外一些力量往回去拽,你会有几千个上万个员工把你往回拽,这个错误怎么不犯?我觉得美国人犯的错,中国人以后在国际化未必不会去犯。

张一鸣:华为有很多总结。他们雇佣当地员工,当地员工占多大比例,管理层。对,他们有很多总结,我们现在可能还答不上来,答不那么好。

王兴:对这个我的看法不太一样,我觉得那些问题都会犯,就像官僚体系也不一定都是坏事。这里核心的点是说你在这个市场,这个业务,在中国是不是做到世界第一,要比这个业务在美国大,这是最有机会的。那你会犯的错,美国也会犯,大家抵消了,你不可能完全在管理体系上赢他,这个我是不相信的。美国人不傻,他之所以要做那么多控制,是因为他不那么搞,他就乱了。

骆轶航:我觉得中国像你们这样的企业家,我说句不客气地说,极有可能会犯美国那些企业家的错误,就是傲慢的错误,因为自己做得足够好,市场足够大了,而在某些方面比美国公司要做得好了,极有可能会犯美国公司的错误。自信了嘛,就制度自信,道路自信,文化自信的结果就是对外的时候,你可能会有一些,就是说我们信我们自己的公司做得好,我们信我们自己的企业文化好,我们信我们自己运营能力好,我们就有可能在海外市场上犯一些傲慢的错误。

王兴:这个我不敢说完全不会,但是我之所以前面看了一圈,就是很明显,刚到雅加达的时候,我觉得OK,我们肯定比他大,比他先进,比他领先,我们很多东西搬过来就行了。开始我是线性观念认为它总体落后多少。待了我们就待了两天,谈了一些公司后,感觉不是这样的,它有的地方比我们还领先,就是他可能因为它一上来就搞金融、医疗、移动医疗,可是那地方根本不比中国落后,我意识到他们跟中国不一样,就跟中国原来比美国总体落后,但是不一样。现在很多O2O我们中国比美国发达,现在别的国家也是一样,并不是我们全面的超越领先它,而是它在不同的发展阶段有当地特色,这个我觉得心态稍微开放一点,多看一看的话,是能够理解的。

程维:我觉得国际化它未必是要完美才能赢的,它是要在一个增长的是里面做得比别人好,这两个条件吧,第一个是市场是在增量市场;第二个是你要相对的比别人做得好,百度早就赢Google,或者是阿里早就赢eBay,它也不是完美的,你要挑很多毛病,但相对好,对,这是两个条件。

骆轶航:不完美相对好。

 新常态跟消费升级会冲突吗?


王兴:不冲突,新常态是消费结构的调整。

骆轶航:我觉得接下来还有的问题就是,王兴这边再单独问你一个问题了,你们实际上是跟国计民生的关系,我觉得比程维更紧,衣食住行吃喝玩乐嘛。

王兴:吃饭是大家都要吃饭的。

骆轶航:最近有两个词,一个词,从国家层面上经常强调,还有一个词是从我们小范围的词经常会强调,但我觉得这两个词可能会发生一点对冲,国家层面的一个词就是新常态,这个事我们现在都理解了,就是中国,然后从过去的经济的超高速发展到现在的中高速发展,当然悲观的人会把它想成下行,那在我们看来就是增速变慢,这个事也是客观存在的。

另外的一个事情就是,我们小圈子或者我们经常说的一个词就是消费升级,中产阶级成熟或者一个阶级成熟的时候他要进行消费升级,这俩词某种程度上来说是有一个对撞,就是说当经济增长没有那么快。

王兴:这两个为什么会对撞呢,不对撞啊。

骆轶航:不完全对撞吗,没有人现在会有这种感觉,就是说我们可能在消费什么会比过去谨慎了吗?我想问你一个东西就是说,这两个点对于美团点评来说实际上更多的意味着什么?因为坦率地说,叫外卖这个事,首先,你们觉得在整个驱动消费升级这个事上你们能做什么样的东西?以及你们对于整个经济循环,因为你们是遍布每一个末梢,是你们到底会不会扮演更重要的一个角色?

王兴:我觉得它是消费需求和供给之间互相促进的,网络外卖出来时是一个比较小的需求,但因为现在如此的便捷,迅速的发展,大家就会发现说它其实是一种新的生活方式,供给极大丰富,不像原来是简单的盒饭,有各种各样,包括整锅的海鲜,都可以很方便的供给。它本身是消费升级的一部分,回到你刚才说到这个新常态跟消费升级我觉得完全不矛盾的,GDP增长几大部分:出口,固定投资和消费。其中消费其实是总体增长是快于整个GDP增长的。

骆轶航:对,消费增长是快于GDP增长的。

王兴:对,所以我不觉得新常态跟消费升级是很冲突的一个事。

骆轶航:等于新常态不意味着经济衰退。

王兴:嗯,它确实是调结构。

骆轶航:调结构,其实也包括调消费结构。

目前最大的不确定性是什么?


王兴、程维、张一鸣:内部团队。

骆轶航:下边一个问题,快到收尾的环节了,我们谈点简明扼要的事,三位,你们现在面临的,你们觉得最不确定的事是什么?以及你们的最大的焦虑可能是因为哪一件事或者某一个什么样的事造成的?你最大的不确定性可能还是一些城市的业务怎么能够做到更大的问题,或者一些城市怎么能够更多的突破一些障碍的问题,是不是这个样子?你们现在最大的不确定性是来自于哪儿?

程维:说实话,我还挺有信心的。

骆轶航:包括在北上广。

程维:对,因为你只是割裂地看这一个节点好象有一些限制,实际上四年前,滴滴刚出来的时候,手机打车软件叫出租车都是不允许的。

骆轶航:是不允许。不是大家不接受,而是说不允许,被被监管允许。

程维:现在也不是大家不接受,也是不允许嘛,是吧。最早是电话叫车嘛,为什么要发展手机叫车,车上为什么能有一个手机,为什么要加这样的,这个都是一直以来的问题。那2014年,用软件出租车就合法化了,很快我们就做了专车、快车、顺风车,那这个更加一开始不被允许。但是到今年的7月份这件事情在中国是合法了,在全世界范围之内这是第一个国家在最高的高度上面承认了这样一个方向,美国都没有。

骆轶航:对,中国在这方面到现在还是好的,就是大家对全球化,对技术进步整个国家层面是向往的。

程维:但是你要是看具体的,确实有很多当时的一些限制,也是数量管制、价值管制,哪怕在三四个月以前,兰州发的细则那还是要给上千个牌照呢,如果你看当时的这个态度;但是现在这意见稿几乎没有人再提数量管制、价格管制了。

骆轶航:那他们用车型管制了数量。

程维:但是我说如果你看这样的一个趋势,你看这四年以来,这就是一个逐步开放,逐步改革,这样的一个过程,逐步松绑的这样的一个过程,我反正是挺有信心的。

骆轶航:那得靠推啊,就得靠你们不断地往前去推一点。

程维:没问题,随着时间它会自然而然的发生的,肯定需要我们去加强沟通。

骆轶航:你们往前去推三步,可能往回给你们挡了两步,再推三步,再往后挡两步,可能是这个样子。

程维:我觉得趋势是非常明显的。

骆轶航:那你最大的不确定来自于哪儿?

程维:最大的不确定性,我比较焦虑的都还是内部的事情,在我看来。外部的环境永远是有挑战的,但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快的扩张,我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入,帮助他们知道目标,在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导,去给他们一些帮助,那这是我觉得一切的内因。如果团队好,我觉得所有的技术上的挑战,国际化的挑战,政策的挑战,运营的挑战,品牌的挑战,资本的挑战,这个都不是问题。

骆轶航:就我们刚才说的所有的挑战都不是问题。

程维:这些挑战其实都是生死挑战,哪件事情处理不好可能滴滴都没了。你很难说哪一件事情就是过了关就过关了,不是这样子,它的根是在今天我们的团队,我们的能力能不能去应对这样的挑战的,因为我们扩张太快了,背后组织是存在很大压力的,所以我们要花很多时间在这上面吧。

骆轶航:一鸣呢,焦虑和不确定?你每天还要花那么多时间看书。

张一鸣:我睡得挺好的,我不是很焦虑。如果说挑战的话。我觉得可能跟程维也是差不多,虽然答案没新意啊,还是内部的原因。

骆轶航:不行,你得有点新意。

张一鸣:我也想有新意,但是想想没有。外部的问题是结果嘛,就解决方法而言,大部分问题就是靠人去解决。所以人或者公司管理机制,公司内部系统是关键。你说的“不确定性”,就是你团队难以影响的事情。但你真的不可以影响的事情,你想它也没用,其它大部分事情都是能影响的。所以我觉得我们也是内部吧,就唯一你说跟外部的话,最好不要碰这个……

骆轶航:不可抗力。

张一鸣:天时地利人和一起有问题,就最好不要碰这三个。

骆轶航:仨问题,出俩问题都没事是吧?

张一鸣:对对对,比方说出什么障碍了,那你这个团队一个人走了,你出了一两个问题,但要保证这三个不要同时发生;你要三个尽可能都好,但外面你相对不可控,我觉得主要还是要保持团队健康。

骆轶航:团队健康。

张一鸣:对。

骆轶航:王兴你是不是也同样的答案?

王兴:我觉得外界市场还有很大空间的情况下,肯定就是团队是最核心的事情。

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